不了解員工心理，拿什么招聘人才？

我發現，中小型企業有個普遍現象：常年招人。
我接觸過不少中小企業的老板。他們都向我抱怨：現在的人太難招；即使招來了，也很難將其留下。
一般遇到這種情況，我都會先反問：“您認為，是什么原因造成這種現象呢？”
大多數老板會回答：“主要是現在的年輕人心態浮躁，眼高手低，吃不了苦。”
我再問：“對于這種現象，我們應該如何解決？”

“還能怎么解決？加大招聘力度唄。”
因為這個理念，導致許多公司的人事部職能被弱化，認為人事部的工作就只是招聘。然而眾所周知，這個方法根本無法解決企業的本質問題。長此以往，老板們得出一個“結論”：這個行業的人員普遍流動性太大。



我們很擅長把問題歸咎于外界，卻很少反省自身的問題，很少從自己身上找原因。
很多人喜歡問“為什么”，但很少會問“怎么做”。
每個人都在問“為什么現在的人這么難招？”、“為什么現在的人離職率高？”、“為什么這個行業的人流動性大？”
如果以“為什么”作為問句，得到的往往是客觀因素：“因為現在大多數年輕人沒有目標、沒有方向。”“因為現在大多數年輕人只看重錢。”“因為現在大多數年輕人眼高手低，都想一夜暴富，而不是踏踏實實做事。”
得出這些結論后，老板的想法是：“既然是人的問題，我們就加大招聘力度。只要招的人足夠多，我相信總能篩選到合適的人。”結果，公司的人換了一批又一批，但依然難以招到滿意的人。
倘若我們換一種問法：“要怎么做，才能更好的解決招人難、留人難、人員流動性大的問題呢？”我想，你將會獲得不同的答案。
從這個角度分析，我們就能發現，之所以“人員流動性大”，是因為“招人難”和“留人難”。
如何解決“招人難”？

對中小企業來說，人不是“招”來的，而是“吸引”來的。因此，面試官尤其重要。
很多公司在面試過程中有個特點：以低職位面試高職位，稱為“面試流程”。
我曾經遇到過一次很奇葩的面試。人事部打電話邀約我去面試人事總監崗位。到達該公司，第一個面試我的，是人事主管。她看了我的簡歷后，跟我說道：“我從你的簡歷中發現，你并沒有我們這個行業的相關經驗，所以你只能從基層開始做起。只要你有能力，相信很快就能提升。”

她沒有做任何的詢問，就拋出這么一句話。當然，結果可想而知，我被淘汰了。
這是許多基層面試官的特點——設框架，就是以自己的標準去評判對方的全部能力。
這種以基層面試中層、中層面試高層的“流程”，會給企業帶來什么影響？
職場中，經常抱怨老板的人，是基層員工較多，還是高層管理者較多？明顯是前者。因為基層員工考慮事情較為主觀，更多是以自身的角度看待問題，所以很容易找到企業的不足之處，以及老板對自己的不公平；而高層管理者會站在不同的角度思考問題，得出的結果也較為客觀。
面試也是如此。如果基層員工作為面試官，他就會以挑剔的眼光對待求職者，也就意味著他招聘的是“崗位”，而不是“角色”。以這種觀念進行面試，你會發現：很多時候，你非常滿意的人，要么不愿意來，要么來了一小段時間后就離職。


為什么會這樣？因為你根本不清楚招聘的本質是什么。
要知道，招聘不是為你所用，而是為公司所用。你用自己的角度看問題，能找到合適的人才嗎？
四年前，我的職位是人事經理。按照公司流程，無論是什么崗位，都先由我做面試。
記得有一次，有一位求職者應聘銷售總監。我擔心一個人應付不過來，便邀請我的下屬Y共同參與面試。
面試完畢后，我詢問Y對求職者的看法。她告訴我：“這個人綜合素質較低，邏輯思維不是很強，長得不夠帥，身高有點矮，學歷也只有高中而已。我覺得他不能勝任我們公司的銷售總監崗位。”
而我在面試中了解到，他的執行力很高，有強烈的上進心，格局較大。除此之外，他還擁有豐富的客戶資源。當時企業正在發展初期，我決定將他錄用。
僅用了三個月，這位營銷總監自己組建了15人的銷售團隊，并為公司創造了幾十萬的利潤。


基層和高層的區別，就是高層明白，人才的定義不是“十全十美”，而是“把對的人放在對的地方”，發揮其長處。
所以，企業在招聘中高層管理人員時，切忌“走流程”，從基層開始面試。否則，你會在無形中損失許多人才。


招聘的問題解決，是不是可以高枕無憂了？當然不是。
我相信很多中小型企業都遇到這樣的情況：人事部面試時，對求職者很滿意。然而新人才上幾天班，就突然離職了。
不明事理的領導，會把責任歸咎于人事部，稱“人事部招的人不好”。
如何解決“留人難”？
我的理念是：沒有教不好的員工，只有不會教的領導。
我舉個例子：
經理：老板，我想辭退XXX。
老板：為什么？
經理：因為我覺得他沒激情沒活力。
老板：他沒激情沒活力，你當初為什么要招他？
經理：我當初招他的時候，他是有激情有活力的。
老板：你當初將他招來的時候，他有激情有活力；但他跟了你以后，變得沒激情沒活力。你覺得這是誰的問題？


很多領導把員工害了，自己卻不知道。
由此可見，想要留住人才，老板和核心團隊承擔著舉足輕重的作用。
要知道，人才是一個相互選擇的過程。但很多企業在面試的時候忽略了這一點。所有人都希望招聘特別有能力的人，但真正遇到這樣的人時，對方卻不愿意到崗。為什么會這樣？
正所謂“物以類聚，人以群分”，你想吸引行業的人才，你就得具有一定的磁性，人家是塊鐵，你得用你的磁性把他吸過來。所謂磁性，就是綜合素質的修煉。也就是說，老板想吸引核心團隊的人才，自己就要有一定的影響力。
如何提升自身影響力？

1、要有好的習慣。
絕大部分的人才都很自律，所以老板應該起到模范帶頭作用。只有老板自律了，其他人才會跟著自律。否則，別人自律，你不自律，久而久之他也不自律了。
2、要有專業知識，特別是本行業的專業知識。
所有人都會有依賴性，人才也不例外。如果他在工作中遇到問題需向你請示，而你什么都不會——專業知識不會，甚至生活常識不會，你覺得他以后還會找你嗎？如果他不再找你求助，就意味著他對你的依賴性變弱了。那你還能吸引他嗎？

3、要敢于拍板做決策，而且決策要準確。
（1）有些老板選擇做老好人，不敢辭退員工、不敢做重要決策。員工做多無獎勵，做少無懲罰，就會衍生出許多混日子的員工。這種狀況如果長期不處理，則會造成：
①原本懶散的員工越來越懶散；
②原本有積極性的員工，會被懶散的員工影響，要么選擇離職，要么也變得懶散。
倘若公司絕大部分都是混日子的員工，你認為企業能發展嗎？
（2）有些老板雖然敢于做決策，但其實是胡亂做決策。
比如，公司原本有50人，由于效益不好，你第一次生氣辭退10人，第二次生氣又辭退10人。這時候，你覺得公司還剩幾人？30人嗎？怎么可能。剩下的員工都很惶恐，導致紛紛離職。畢竟每個人都擔心自己隨時被開除，還不如先行離開。
所以，作為公司老板，要不斷提升自己的能力，學習專業的知識。否則就有可能造成，你對這個行業不了解，從而只能憑自己的感覺去做決策。最終會導致，企業效益降低，還有損你的威信。

4、要有演講能力。
不難發現，同樣是做培訓、布置任務，有些領導講話，員工聽得津津有味；而有些領導講了半天，卻沒人愿意聽。這就是演講能力的充分體現。你有演講能力，員工自然會心甘情愿地認同你、服從你。所以老板要記住，不是嗓你門大，員工就會聽你的。
演講能力需要多年的積累、學習、沉淀。所以作為老板一定要明白，自我提升非常重要。

當我們學會了如何吸引人才后，就可以進行下一步工作——組建核心團隊。
一個公司，如果能找到好的核心團隊，將會給企業帶來很大的效益。
核心團隊的人，需要有哪些特點？

1、擁有共同的價值觀。
如果你是一位靠白手起家的人，你崇尚兢兢業業，崇尚一步一個腳印，崇尚成功沒有捷徑；而你的高管是一位投機取巧的人，想快速賺錢，追求一夜暴富，只看眼前利益。你認為，你能跟他共事嗎？我覺得很難。最終會造成：要么是你改變，要么是他改變，要么是他離開。
所以，進入核心團隊的人才，方向和目標必須要統一，也就是要和老板擁有共同的價值觀。

2、要有成長型思維。
有些人沉浸于過去的成功經驗，依賴過去的成功案例，總以為“我之前成功過，今后也一定會成功”。秉持著這樣的思維做決策，就習慣性套用之前的營銷模式、管理模式。
如今互聯網非常發達，讓他學習互聯網思維，他不愿意；手機通訊業發達，讓他學習如何運用手機進行營銷和管理，他不愿意；叫他多看書，他也不愿意。這樣的人，能跟得上時代的進步嗎？如果跟不上，他如何帶領團隊，又如何給公司創造利潤？
核心團隊的人，必須要具有學習的能力和潛力，否則企業根本接收不到最新思路，從而被社會淘汰。

3、要有一定的專業能力。
你負責財務，你說你不懂財務；你負責人事，你說你不懂人事；你負責營銷，你說你不懂營銷。那怎么行？你說你沒有一定的專業能力，你能做好這項工作嗎？
不少中小型企業的老板就是犯這個錯誤，以為隨便將一個人提拔，這個人就能勝任這份工作。
你讓一個沒有專業能力的人做高層管理，他沒有高層的格局，沒有高層的決策能力，就會胡亂指揮。這會造成底下的人不服從管理，從而導致業績起不來，人才留不住。
由此可見，對高層管理者而言，專業能力是極其重要的。

至此，我們充分了解到，招聘只是其中的一個步驟，畢竟招聘本身并不能直接給企業帶來效益。而留住人才，才是關鍵指標。
想吸引更多的人才，首先要提升自己的影響力，其次要招攬與企業相匹配的核心團隊。
作為企業老板，你得明白，你花重金聘請人才，但你自身沒有影響力的話，我篤定，在未來的某一天，這個人才會因為更高的薪酬離開你。
所以，為了企業蒸蒸日上，你要不要試著提升自己的影響力呢？











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